Les statistiques et enquêtes multiples sont implacables : il n’y a pratiquement pas d’amélioration dans le taux de succès des projets au cours de la dernière décennie.
Et pourtant, que d’efforts dans la formation des chefs de projet, avec multiples séminaires et nombreuses certifications très à la mode (PMI, IPMA, Prince2, Hermes, …). Ce serait « cracher dans la soupe » que de dire que ces formations ne sont pas efficaces. Elles le sont pour la plupart, mais elles ne suffisent pas. Que manque-t-il alors ?
La raison principale de ce manque de succès vient de l’absence d’une « culture projet » dans l’organisation au sein de laquelle les projets se déroulent. Une telle culture est tout sauf triviale. Elle ne peut exister que si la direction de l’organisation l’a mise en place et la perpétue. Or implémenter une culture projet représente un changement majeur pour l’organisation qui souhaite la mettre en place.
La plupart des directions d’entreprise, qu’elles soient publiques ou privées, ne sont pas conscientes de la nécessité d’une telle culture et des changements majeurs que cela implique. Elles pensent souvent qu’il suffit de bien former leurs chefs de projet : condition effectivement nécessaire, mais de loin insuffisante.
A quoi reconnaît-on la présence d’une culture projet dans l’entreprise ?
- Une direction consciente que le mise en place de la gestion de projet est avant tout l’affaire des dirigeants de l’entreprise
- La présence d’un comité de direction gérant le portefeuille des projets majeurs de l’entreprise
- La présence d’un organe de coordination généralement appelé PMO (Project Management Office)
- La délégation de la responsabilité des projets aux Comités de pilotage de ces projets. Cette question de délégation est un point majeur dans le changement culturel. Je peux citer, sans les nommer, nombre d’organisations où les 3 premiers éléments sont présents, mais où la structure hiérarchique traditionnelle continue à prendre toutes les décisions concernant les projets majeurs.
- La formation des membres des comité de pilotage aux fondamentaux de la gestion de projet et au rôle majeur qui leur est dévolu. Je peux également citer nombre d’organisations où les comités de pilotage ressemblent à une chambre d’enregistrement des difficultés rencontrées par les projets.
- La transparence des informations, avec la visibilité des critères de sélection des projets majeurs, du status de ces projets, des résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés, et cerise sur le gâteau : de l’impact des projets sur le succès de l’entreprise. On pourrait élaborer sur ce point : selon une enquête crédible du PMI, « les organisations témoignent que trois projets sur cinq ne sont pas alignés avec leur stratégie ».
- La prise de conscience par la direction de l’organisation que la mise en place de ces éléments est un changement majeur à traiter comme tel : vision du résultat comprise de tous, étapes avec objectifs mesurables et suivi constant.
La difficulté de cette mise en place est à mon sens la raison majeure du peu de progrès en gestion de projet. Le chemin vers le succès commence par la prise de conscience de ce défi par les directions d’entreprise. Le chemin est long, la pente est raide, mais le résultat vaut largement les efforts entrepris.
