Une abondance de méthodes
Les méthodes de gestion de projet sont à l’ordre du jour ! Selon les organisations et l’humeur du moment, on prescrit le PMBOK (PMI), HERMES, PRINCE2, SCRUM, …
A ce sujet lisez mon autre article : « Méthode Agile : la panacée universelle ? »
https://www.linkedin.com/pulse/méthode-agile-la-panacée-universelle-jean-dolivo/
Les directions d’entreprise sont convaincues que les projets seront menés à bien grâce à l’utilisation rigoureuse de la méthode choisie.
Les méthodes donnent par ailleurs lieu au marché florissant des certifications. Qui dit méthode dit certification. Il est très rassurant d’engager un chef de projet certifié sur la méthode X, critère pratique par ailleurs pour filtrer les dossiers de candidature reçus.
Les limites des méthodes
Est-ce vraiment la garantie attendue du succès ? Fort malheureusement, non ! Pour plusieurs raisons :
- Les méthodes sont pour la plupart ‘séquentielles’. Elles prescrivent des processus détaillés et fort logiquement conçus. Dans la réalité, le processus est rarement applicable tel quel : dès que l’on sort du processus prescrit, on est vite perdu.
- Les méthodes ont souvent la fâcheuse conséquence de désactiver le bon sens de ceux qui l’appliquent. Faute d’esprit critique, les choses perdent leur sens. On applique au lieu de réfléchir.
- Les méthodes impliquent pour la plupart une structure organisationnelle spécifique avec des rôles et responsabilités précis. Les directions sont souvent enthousiastes pour choisir une méthode, mais beaucoup moins pour s’appliquer à elles-mêmes les rôles prescrits. On continue à fonctionner comme on l’a toujours fait, ce qui réduit fortement l’efficacité de la méthode.
Il me semble préférable de faire appels à des principes de base, qu’on peut aussi nommer facteurs de succès, ou fondamentaux de la gestion de projet.
Les fondamentaux de la gestion de projet
Je propose les dix éléments suivants :
- Périmètre réaliste
- Objectif et finalité clairs
- Parties prenants impliquées
- Structure organisationnelle appropriée
- Ressources adéquates
- Planification réfléchie
- Suivi systématique
- Changement pris en compte
- Communication effective
- Risques gérés
Un périmètre réaliste
Choisir le périmètre est plus un art qu’une science. S’il est trop limité, il n’ajoute pas la valeur attendue. S’il est trop large, les ressources se révèlent insuffisantes pour le réaliser.
L’être humain a volontiers les yeux plus gros que le ventre. Ceci donne lieu à la situation bien connue du ‘scope creep’. Chacun ajoute son besoin à la liste et l’organisation les accepte avec enthousiasme. Jusqu’au moment où l’on réalise, un peu tard, que l’on n’a pas les moyens de ses ambitions.
Il est donc impératif d’exercer un sens critique aigu à l’égard du périmètre :
- Quelle est la finalité de ce que l’on veut inclure dans le projet ?
- Que se passerait-il si l’on n’inclut pas tel élément ?
- Cet élément pourrait-il faire partie d’une évolution ultérieure ?
- En bref: distinguer les véritables ‘musts’ des ‘nice to have’
Le ‘sauvetage’ d’un projet en difficulté implique souvent une réduction drastique de son périmètre. Plutôt que de devoir le réduire brutalement en cours de route, déstabilisant ainsi fortement le projet, ses acteurs et sa crédibilité, mieux vaut être très restrictif lorsqu’on établit le périmètre avant même de mettre le projet en œuvre.
On penserait volontiers que le choix du périmètre est du ressort du chef de projet. La réalité montre que celui-ci lui est souvent imposé par les niveaux supérieurs de l’organisation. On lui fixe le périmètre, le délai et le budget ! Sans bien sûr avoir établi la faisabilité de la chose.
En conclusion :
- Fixer un périmètre réaliste pour un projet est un facteur de succès majeur
- Etre d’autant plus restrictif quand le projet induit un changement important
- Expliciter tout ce que ne fera pas partie du périmètre pour éviter malentendus
et attentes irréalistes
Le périmètre est le premier des 10 fondamentaux proposés. Je traiterai les 9 autres dans des articles à suivre.
